企业的生产管理中，有一个产前准备的环节。就是在正式生产之前，要先做好物料、设备、人员等方面的准备工作，检查这些要素的到位情况。如果这些要素不能及时到位，生产活动是没有办法正常进行的，即便勉强开工，也会异常状况不断。

管理活动有一个类似的阶段，我把它叫 “管前准备”。就是你在管人之前有一件事情是必须要做的。什么事情呢?就是让被管的人对你有起码的认同度。

一、先认后管——管理源于认同

管理者一定要知道，管人之前有一个前置动作：培养下属对自己的认同度，让他认你这个人。这个动作不可能在管理过程中达成，因为管理过程中产生得更多的是对立：你管他，他肯定不乐意接受的，产生抵触乃人之常态。

新的管理者进入一个企业，刚开始一般都很难有所作为，就是因为缺乏下属的认同;企业从老员工中提拔领导也都比较注重大家对这个人的评价。这都说明，认同是管理的前提。

中国人特别认人，西方人更多认规则。

西方人认规则有时候都到了死板的地步。我有一个在德资企业做过技术总监的朋友说：德国企业的技术部门的规矩定得很死，世界各地的分支机构任何一点技术上的改动，都必须汇报到德国总部，然后通过复杂的程序转回来，才能实施。非常死板。

但是，德国人的死板造成了精确。死板就是“机械”，“机械”就是精确，精确就是质量。死板、机械、精确、质量，正是这样一个没有人情化的链条，造就了一批世界级的优秀企业。

而咱们中国人特能变通。中国人常说一句话：好说，咱们之间好说。意思是：什么规矩都不会跟咱们“自己人”过不去的。在自己人面前，规矩算个啥?所以，相对而言，中国人认的是人，西方人认的是规则。

所以，他人对自己的认同在中国的文化和管理中，是一个至高无上的课题。在中国的企业做管理，不要把管理制度看得那么有用，首先要看人与人的关系。你要管好他，先要让他认同你。

就是说，在你的管理的动作还没有实施之前，就要改善你和下属的关系，提高他对你的认同度。

我们在企业经常能听到这样的话：“你是谁呀?”、 “你算老几呀?”，意思是：说话者的身份比说话的内容要重要得多，管理者的身份比管理的方式重要得多。这个身份当然是指被管理者认同的身份。

所以，没有认同，人与人的管理就无从谈起。

二、先帮后管——认同源于帮助

怎样才能让下属认同你?有两个方法。

第一个方法：让下属佩服你。中国的管理者要想管好人，就得好好做人，如果做人不行，一切免谈。克林顿闹了荒唐的事还能做总统，但在咱们中国不行，中国人不佩服这样的人。

第二个方法：给对方好处，而且是先给好处，才能管好他。有的企业老板经常说：员工只要帮我做出业绩，我绝对不会亏待他的。错了!做老板的就得先付出，先帮才能后管。

先帮后管这句话不仅是对老板而言，各层级的管理者对下属也都只能这样。

先帮后管就意味着可能会白帮了。你帮了下属，他可能什么也不报答你，不仅不报答，反而会说：你给的那点好处算什么?我在别的企业会挣得更多。

也许刚到你这个企业时他一个月拿三千块钱，两年后你给他加到八千了，你以为他会对你感恩戴德吗?说不定哪天他会跟你说：刘总啊，你不知道，隔壁的马总找我好几次了，月薪一万让我去，我没去，因为你是个好人。

这是表扬吗?不，是给压力。意思是你这个老板要识抬举，你是给了我八千块钱，可我给你多大的面子呀?别人给一万块钱我都不要，就要你这八千块钱，你还不知足吗?

到头来，你还要感谢他。所以，有时候我们会发现，给了也白给。

既然给了可能白给，那我们能不能不给?或者等得到了再给呢?不行!做为管人者，你就得准备先付出，哪怕没有回报也必须如此，这就是管人者的“命”。谁叫你带兵呢?你当老大就得准备牺牲。

所以，千万不要以为做了上司、做了领导、做了老板就可以痛快了。就管人而言，反而会更不痛快。

做领导的就要有付出的心态。要能接受别人的恩将仇报，而不是动不动就想以仇报仇。当然，更要学会“恩而不妄施”。

我经常遇到有些老板诉苦：又被一个下属坑了一把，这个人不仅自己走了，还带走了七八个员工。明白了上述道理之后，我们就没有必要掉在这种烦恼中不能自拔。因为在管人的问题上是没有办法双方算清帐，然后等价交换的。我们的祖先没有为我们设计这种管理模式，到了今天就只能认命。